Governance, cultura e innovazione: chiavi di lettura delle debolezze strutturali della PMI italiana
Il tessuto produttivo italiano è storicamente caratterizzato da una forte presenza di piccole e medie imprese, spesso a conduzione familiare, radicate sovente in distretti territoriali specializzati. Questo modello ha garantito per decenni flessibilità, capacità di adattamento e competitività internazionale in numerosi settori manifatturieri e del made in Italy. Tuttavia, negli ultimi anni, il contesto competitivo globale, l’accelerazione tecnologica e le transizioni verde e digitale hanno messo in luce alcune debolezze strutturali ricorrenti: governance frammentata, scarsa professionalizzazione del management, resistenza al cambiamento, difficoltà di scaling e di accesso ai mercati dei capitali. Inadeguatezza delle funzioni di assistenza all’impresa.
La letteratura sulle crisi d’impresa e sul turnaround offre strumenti concettuali preziosi per interpretare queste fragilità non come semplici squilibri economico-finanziari, ma come sintomi di problemi più profondi di governance, cultura organizzativa e capacità di innovazione. Studi recenti sottolineano che molte crisi aziendali sono, in realtà, crisi di queste categorie, aggravate da assenza di valori condivisi, miopia strategica e incapacità di gestire il cambiamento.
Il romanzo di Eliane Cordà, Il sogno di Antonio. Manuale sentimentale di management (GoWare, 2020), pur nella sua forma narrativa, offre una rappresentazione efficace di queste dinamiche nel contesto di una piccola impresa italiana che tenta di innovare, ma va incontro alla autodistruzione. La vicenda di VISCAR e della fallita partnership con Hercules, gigante mondiale dell’informatica, mette in luce come le criticità prima richiamate possano affossare progetti innovativi e condannare l’organizzazione al declino, anche in presenza di opportunità tecnologiche e di mercato.
Assumere questi caratteri come chiavi di lettura consente di interpretare le crisi d’impresa non solo come eventi finanziari, ma come esiti di dinamiche organizzative e culturali, riconoscendo pattern ricorrenti di debolezza strutturale quali frammentazione proprietaria, deficit manageriali, ritardi nel digitale, paura di crescere. Ma anche grossonalità nella psicologia imprenditoriale.
Il caso narrato: VISCAR, Hercules e il fallimento di un’innovazione quasi realizzata
Nel romanzo, VISCAR è una società di tecnologia bancaria posseduta da cinque piccole banche del territorio. Antonio, amministratore della società, avvia una partnership con una grande corporation americana, con l’obiettivo di introdurre innovazione digitale nel sistema delle piccole banche italiane, indirizzando VISCAR verso una dimensione più matura e competitiva.
Il progetto è ambizioso e tecnicamente sostenibile, ma finisce per fallire per le dinamiche interne che si attivano intorno ad Antonio, attorno al quale si muove una pletora di “capi e capetti”, con smanie di protagonismo, più interessati a ritagliarsi gloria personale che a cooperare per un obiettivo comune. La governance descritta dall’autrice è frammentata, priva di valori condivisi, percorsa da supponenze e gelosie che condizionano l’esito del progetto più delle complesse questioni del rapporto con la grande corporation americana.
L’innovazione, invocata a parole, viene di fatto smentita, perché minaccia posizioni e routine consolidate. Il risultato è quello di gettare al vento un’operazione innovativa quasi realizzata, in un clima di provincialismo d’impresa. Da qui l’inizio di una involuzione fino al tracollo finale di VISCAR, che trascina con sé anche le banche proprietarie. Il caso è la metafora di una tipologia di crisi d’impresa che la letteratura specialistica ha ampiamente studiato, anche nelle sue manifestazioni paradossali.
Cinque caratteri generali di certe crisi d’impresa
A partire dal caso narrato, è possibile individuare cinque caratteri generali ricorrenti in molte crisi, specialmente in contesti di piccola e media impresa.
– Crisi come degrado delle risorse immateriali.
La crisi si manifesta come degrado delle risorse immateriali fondamentali della conoscenza e della fiducia. Nel romanzo, la fiducia tra i vari attori si erode progressivamente a causa di comportamenti opportunistici e mancanza di trasparenza. La conoscenza, invece di circolare per migliorare le decisioni, viene strumentalizzata per i giochi di potere interni. La letteratura sul turnaround sottolinea che il recupero della fiducia e la ricostruzione di un capitale relazionale e cognitivo condiviso sono condizioni necessarie per uscire dalla crisi. Il licenziamento immotivato di Antonio aprirà le porte al baratro, senza soluzioni di adeguato ricambio.
– Governance debole e leadership inefficace
La debolezza della governance e l’inefficacia della leadership sono caratteri ricorrenti. Non si tratta di condizioni di prepotenza e conservazione del potere costi quel che costi. Questa non è leadership. La governance descritta da Eliane Cordà nel romanzo è tipica di molte realtà in cui il consiglio di amministrazione non riesce a imporre una visione chiara, a definire priorità strategiche e a sanzionare comportamenti opportunistici o a mitigare certe posizioni autoreferenziali. La letteratura evidenzia che il superamento della crisi richiede una leadership decisa, tempestiva e capace di assumersi responsabilità, anche attraverso la sostituzione di management inadeguato quando necessario. L’impresa non sempre è in grado di promuovere queste iniziative di auto correzione.
– Assenza di valori condivisi e cultura della crisi
L’assenza di valori condivisi è un terzo elemento chiave. Nel romanzo, non esiste un insieme minimo di principi che orienti i comportamenti: prevale l’interesse individuale e la ricerca di visibilità personale. Nei manuali di crisi e turnaround emergono, in contrapposizione, valori ricorrenti nelle esperienze di successo: rigore nell’individuazione delle responsabilità, coesione del team dirigente, spirito di sacrificio, trasparenza comunicativa e capacità di recuperare la fiducia degli stakeholder. La crisi è un test culturale: rivela se l’organizzazione è in grado di condividere i valori necessari per affrontare il declino e progettare il ritorno in salute.
– Resistenza al cambiamento e miopia strategica
Questi caratteri segnano molte crisi di crescita o di declino. Ne Il sogno di Antonio, l’innovazione è formalmente invocata, ma di fatto percepita come minaccia da chi teme di perdere privilegi o di dover mettere in discussione competenze ancorché obsolete. L’organizzazione non riesce a scalare, a innovare i propri modelli di business o ad adattarsi a nuovi contesti competitivi, perché le élite interne bloccano il cambiamento per proteggersi. La letteratura sul turnaround distingue tra crisi di declino (dovute a obsolescenza e perdita di competitività) e crisi di crescita (dovute a incapacità di gestire la complessità e di professionalizzare la governance. In entrambi i casi, la miopia strategica e la resistenza al cambiamento sono fattori chiave. La loro deflagrazione porta a esiti irreversibili.
– Crisi culturale e manageriale prima che economica
Infine, la constatazione che la crisi è culturale e manageriale prima che economica. Gli squilibri di bilancio e le difficoltà finanziarie sono spesso la conseguenza, non la causa prima di dinamiche di governance disfunzionali, di culture organizzative chiuse e di leadership incapaci di leggere il contesto e guidare il cambiamento, assestandosi nei ruoli per durare il più a lungo possibile. Tutti i manuali di crisi d’impresa confermano questa lettura.
La sfida attuale è la compliance ESG
Le inadeguatezze descritte nel caso narrato e qui generalizzate hanno effetti anche sulla capacità dell’impresa di essere compliant con i principi ESG, che rappresenta la sfida principale cui sono chiamate anche le PMI nel mutato contesto normativo.
La disposizione che impone all’imprenditore di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi, si intreccia con gli obblighi di rendicontazione e gestione dei rischi ESG. Le PMI che non lo fanno faticano a integrare i criteri ESG nei propri processi decisionali, con effetti negativi sulla prevenzione della crisi e sulla capacità di attrarre finanziamenti.
Molte PMI si sono formalmente dotate di strumenti di base come il Codice etico, le certificazioni ambientali o il Modello organizzativo 231 per la compliance, ma finora solo una minoranza ha adottato strumenti più evoluti e strutturati, come piani di sostenibilità integrati e indicatori delle relative performance (KPI). Questa carenza limita la capacità di monitorare i rischi ESG, di comunicare in modo trasparente con gli stakeholder e di accedere a linee di finanziamento legate alla sostenibilità.
Le PMI incontrano difficoltà nell’integrazione dei criteri ambientali, sociali e di governance nei propri modelli di business, a causa di mancanza di specifiche competenze interne e limiti legati alla dimensione aziendale. La formazione del management e dei membri del CdA sui temi ESG è spesso insufficiente, così come la creazione di comitati o di funzioni espressamente dedicate alla sostenibilità. L’assistenza esterna di organismi di categoria e di professionisti preparati può assolvere al compito, ma anche su questo fronte si deve investire molto. La formazione manageriale è elemento irrinunciabile anche del contesto prossimo all’impresa.
Gli effetti incidono sulla continuità aziendale, esponendo a rischi aggiuntivi: sanzioni, perdita di reputazione, difficoltà di accesso al credito, esclusione da gare e catene di fornitura che richiedono standard di sostenibilità certificati.
Implicazioni per la prevenzione
Il percorso dal romanzo della Cordà alla letteratura tecnico-scientifica sulle crisi d’impresa suggerisce alcune implicazioni pratiche a cominciare dal rafforzamento della governance. Organi di indirizzo più professionali, con competenze adeguate e capacità di imporre una visione strategica chiara, sono essenziali per prevenire crisi generate da frammentazione e opportunismo interno. Nel contesto delle PMI, ciò può significare introdurre consiglieri indipendenti, definire comitati specializzati (strategia, rischi, remunerazione) anche in forme semplificate, separare più nettamente i ruoli della proprietà e del management, soprattutto nelle fasi di successione generazionale. Quindi è opportuno sviluppare valori condivisi (rigore, trasparenza, coesione, responsabilità) e meccanismi di comunicazione che ricostruiscano fiducia tanto nella prevenzione quanto nel risanamento. Per le PMI, questo implica adottare codici etici e modelli organizzativi semplici ma chiari, formare il management sulla comunicazione e promuovere una cultura della responsabilità individuale e collettiva.
Conclusioni
Il sogno di Antonio non è un manuale tecnico di crisi d’impresa, ma ha il senso della metafora di una tipologia di crisi molto diffusa: quella in cui l’egotismo, una dialettica governance debole e la resistenza al cambiamento condannano l’organizzazione al declino. La letteratura specialistica su crisi e turnaround fornisce gli strumenti concettuali e operativi per riconoscere questi pattern, prevenirli e, quando necessario, guidare processi di risanamento, promovendo un radicale avvicendamento nella conduzione della impresa per il suo riorientamento strategico.
Applicare questa chiave di lettura al contesto della PMI italiana consente di interpretare le debolezze strutturali del tessuto produttivo non come vincoli inevitabili, ma come esiti di scelte organizzative e culturali modificabili, per superare frammentazione e chiusure verso l’esterno.
L’integrazione tra casi narrati e letteratura tecnico-scientifica può arricchire la comprensione delle crisi, offrendo spunti sia per la ricerca accademica sia per la pratica manageriale e per il policy making a sostegno della competitività delle PMI italiane.
La compliance con i principi ESG rappresenta, in questo contesto, non solo un obbligo normativo o un requisito di accesso ai finanziamenti, ma anche l’indirizzo chiave d’ogni realtà imprenditoriale in un futuro già cominciato.
Ecco come far tesoro del sogno svanito di Antonio.
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Riferimenti bibliografici
• Cordà, E. (2020). Il sogno di Antonio. Manuale sentimentale di management. goWare.
• Danovi, A., & Quagli, A. (a cura di). (2021). Gestire la crisi d’impresa. Processi e strumenti di risanamento. Wolters Kluwer CEDAM.
• Fazzini, M. (2020). Turnaround management. Strategie e politiche per risanare un’impresa in crisi. Ipsoa.
• Guatri, L. (1995). Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore. Egea.
• Quagli, A., & Danovi, A. (2010). Crisi aziendali e processi di risanamento. Prevenzione e diagnosi, terapie, casi aziendali (2a ed.). Ipsoa.
• Vari autori. La gestione della crisi d’impresa. Sistemi Editoriali / Edizioni ESI.
• Cortellazzo Soatto (2024). La sostenibilità, scelta strategica per la competitività aziendale.
• Ebinter (2025). Gli ESG nelle micro piccole e medie imprese.
• Il Diritto dell’Economia (2023). ESG, modelli di allerta e due diligence per uscire dalla crisi.
• ESG Hub (2025). Legami tra fattori ESG e crisi d’impresa.
Penso spesso, ancor di più oggi a seguito della diffusione delle varie IA, che l’obiettivo principe dell’umanità dovrebbe esser quello di riuscire a realizzare dei backup periodici dei cervelli umani.
Indistintamente, dei cervelli di giovani e vecchi, nelle loro varie fasi dell’esistenza.
Immaginando tanti Hard Disc in più rispetto ai cloud ora utilizzati per scopi commerciali, politici e militari; che, ovviamente, presupporrebbero dislocazioni fisiche extraterresti ….
Sarebbe una ennesima tappa rivoluzionaria dell’evoluzione umana, un ulteriore passo di custodia e tramissione del sapere prima passato a voce e poi in forme di scrittura (fisica, analogica o digitale).
Certo, ci sarebbe il problema di ridurre sempre più gli spazi e ogni trasmrigrazione necessiterebbe di pulizie da scorie ….. ma chi sarà l’avveduto in grado di distinguere il falso dalle verità.
Missione impossibile direi ….. quindi accontentiamoci dell’IA odierna che, se usata con accortezza, potrebbe apportare indubbi vantaggi (elaborativi, quanto meno), ….. sempre cercando di correggere per tempo le naturali evidenti fake.
Buona luce a tutti!
Il problema di fondo rimane secondo me, l’esigenza nell’immediato di far conoscere e produrre cultura sui benefici della IA ; delle opportunità di un uso ottimale, sottolinenado ai più che non basta ” dare mandato all’IA, per risolvere un problema di qualsiasi natura” ( testi,comunicazione, grafica e financo ” interpretazione di concetti soggettivi”). Benefici certamente, dipendenza un grande rischio….